為什么方向只能大致正確,而組織必須充滿活力?

來源:潘少欽;領教工坊 發布日期:2022-07-28


編者按

在復雜多變的今天,一個公司如何看待和推動戰略落地?本文的答案是:方向大致正確,組織充滿活力。對于組織來說,大致方向要正確是前提,組織要充滿活力是核心。面臨當前的情境,要勇敢做出戰略抉擇,領導者必須首先接受這一現實,并真正深入的市場之中,運用戰略思維充分把握市場變化,有效的進行應變,而這正是文中所說的組織活力的來源。


本文是華為藍軍部負責人潘少欽發表于2017年的文章,放到當下依然有啟迪意義。與您分享。

正文字數丨4542 

預計閱讀丨 7 分鐘



INSPIRE 

THE BEST

01

何為方向大致正確



作為一個專家,我有機會參加了最近的公司上海戰略會議。在會議的中段,任總提出公司發展的基本邏輯:方向要大致正確,組織必須充滿活力,并要求把這段加入這次會議總結的主標題中。


當時,與會的一些領導還是有所爭議的,有的認為不能說方向大致正確,一是有些方向一定要絕對正確,比如以客戶為中心;有的認為討論戰略的時候,放入組織活力的課題是否合適?對此,任總做了兩點澄清和解釋,首先,這里的方向是指產業方向和技術方向,我們不可能完全看得準,做到大致準確就很了不起;其次,在方向大致準確的情況,組織充滿活力非常重要,是確保戰略執行、走向成功的關鍵。


我覺得,任總的這個提法具有哲學意味,也更有現實意義。


一個公司要在自己的漫漫征途中,沒有方向或者方向南轅北轍肯定是不行的。但時時要求方向絕對正確是完全不切實際的。我們都不是先知,無論是我們的生活,還是我們從事的事業,我們大部分時候都是以史為鑒,也就是用倒視鏡來預測未來,怎么可能方向絕對正確?


一個公司做到方向大致正確,其實是件非常不容易的事情。王安不能看到PC機替代小型機的大致方向而倒閉,柯達不能看到數字技術對膠卷全面替代的大致方向而衰落,Nokia手機王國不能看到iPhone代表的智能手機大致方向而轟然倒地,微軟一直不能看清楚互聯網和移動互聯網的大致方向而苦苦掙扎,直到看到并抓住云計算的大致方向而重獲新生。多少大公司倒在方向大致不正確的路上!


     人類進化規律的啟示


其實,人類的進化也是方向大致正確的結果。我們可能都看過下面這張圖片(當然,這張著名的圖片后來被各種惡搞)。人類的進化一目了然,從爬行的猿猴開始,從左到右一個比一個站得直,一環扣一環地進化到現代直立人。



但其實人類的進化并不是如圖所展示有這么絕對的正確進化方向,地球的生命進化史上從來沒有一個絕對完美的進化鏈條,從單細胞生命到多細胞生命,從水生動物到陸地動物,從卵生動物到哺乳動物,從猿到人,環環相扣。


進化更像是一棵樹上的樹杈,不斷地發散。即使我們僅僅從進化這棵大樹上截取人類進化這一小叢樹枝,上面也有枝枝叉叉,每一根小樹枝,都代表了人類進化中的一個支系,但其中只有最長的那根樹枝代表了現代人的進化過程。在已有發現的化石中,可以探明人類進化的相關的化石就有十五種之多,其中有些化石種類并不屬于現代人類這一脈,是人類進化的旁支。進化沒有絕對正確的方向,只有大致正確的方向。在這個大致方向的指引下,哪個族群更能適應環境,更有內在活力,就更可能最終占領智慧生命的至高點,并封鎖了其他物種的攀登路徑。


人類文明發展到現在,未來更是充滿不確定性。


     商業管理實踐的啟示


在面向數字化社會、智能化社會,面向更不確定的未來,很多公司高管、企業管理學家都在反思、重新評估戰略的作用與價值。戰略不是不重要,而是更重要。但是怎么看待戰略本身,以及如何在不斷調整中推動戰略執行更為重要。


管理大師彼得德魯克是這樣定義“決策”的:


 

決策是一種判斷,是若干項方案中的選擇。所謂選擇,通常不是‘是與非’間的選擇,至多只是‘似是與似非’中的選擇。


在1978發表于《管理科學》(Management Science)的一篇有影響力的文章中,亨利?明茨伯格提出了“應急戰略”(emergent strategy)概念,將其與“預定戰略”(deliberate strategy)區分開來;在1994年大獲成功的《戰略規劃的興衰》(The Rise and Fall of Strategic Planning)一書中,明茨伯格向學術圈外的商界讀者普及了這一概念。與預定戰略不同,應急戰略并非精心籌劃的產物,而是體現企業對市場環境變化的即時反應。


而《哈佛商業評論》在2014年刊登了羅杰?馬丁(Roger L. Martin)的一篇文章《如果你對自己的戰略很有把握,那它可能有漏洞!》,也同樣引人深思。這篇文章有幾個核心觀點是非常有意思的:


●  真正的戰略抉擇必然包含恐懼和不安。


●  為制定真正的戰略,領導者需要如履薄冰,如臨深淵,做艱難抉擇,甚至下賭注。制定戰略的目標是增大成功幾率,而非完全消除風險。


●  面對戰略決策困局,出于避險本性,管理者往往依賴熟悉的工具,計算出企業發展方向。為提高市場份額或打入新市場,他們往往花數周甚至數月時間詳細籌劃,估算企業應對各項資產和能力投入多少,并測算長期成本和收入。這種戰略制定方式非常糟糕。


在方向不能保證完全正確,最多只能大致正確,甚至有的階段還會出現偏差,但我們還要奪取戰略勝利,在這個過程中,組織充滿活力就分外關鍵。任總前一段和我們思想研究院對話時說,做事業就像舞龍,龍頭要抬起來,這就是方向,大致要正確,更重要的是隨后龍身子要舞動起來,要有力,整個龍才能舞起來、活起來。說的就是這個道理。


林彪講過一句話:戰術有千百條,頭一條就是肯打,離開了肯打,其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮,天花亂墜,離開了肯打,一切皆空。成功最大的敵人,不是沒有機會,而是沒有立刻行動。對于一個容易犯官僚主義問題的大公司來說,立刻行動、肯打、能打就意味著組織活力。


阿里巴巴集團CEO張勇在湖畔講課中,坦言:“大部分今天看來成功的所謂戰略決策,常常伴隨著偶然的被動選擇,只不過是決策者、執行者的奮勇向前罷了。”


“其實回頭來看,我們很多正確的選擇都是偶然做出的。”


“戰略是打出來的,已經總結出來的戰略基本跟你沒關系。”


    華為自身經驗的啟示


華為的發展過程何嘗不是如此?


華為當年在固網獲得成功后,下一跳的關鍵是無線領域。但是在無線領域里,華為碰見了巨大的困難,甚至差點就熬不過來,差點就砍掉了。我們當時只有固網的研發能力,沒有想到無線的技術門檻那么高,很多關鍵技術問題遲遲解決不了;我們只有固網的市場眼界,不知道無線不能插花,只能是整網建設;我們更只有國內固網的戰略視野,不知道無比巨大的全球無線大世界在等著我們。可以說,在相當長時間內,華為的無線是在方向大致正確與大致不正確之間搖擺,之所以最后能走出困境,比同樣煎熬的摩托、阿朗、北電最后多口氣,除了公司不上市、不貪婪更能熬之外,最核心的還是華為的團隊有持久戰斗力,不怕困難,永遠充滿激情。


回過頭來想,如果華為不能在無線上熬過去,我們現在就是一個奄奄一息的固網公司。不會有現在的“圣無線”,更不會有什么“神終端”,當然,現在大家在心聲上連斥責華為云計算如何如何、AI如何如何的機會都沒有。


華為手機業務發展歷史也是如此。回想華為手機發展的過程,犯了不少錯誤,走了不少彎路,IDEOS、Ascend品牌投了不少錢,估計快沒有人記得了;原來預想中主打是D、P系列,Mate只是嘗試性的細分市場產品,結果Mate 7大獲成功后,Mate持續成為華為產品明星,D系列不見蹤影了。


▲華為Mate7


回過頭看這幾年消費者BG的戰略規劃,我估計至少每年的規劃有四分之一是不到一年就基本失效了,兩年下來,可能一半就失效了。但華為手機怎么就成功了呢?我認為是,首先關鍵是大致方向正確,在關注客戶體驗、核心技術、質量、往高端品牌發展、拓展全球市場、端云協同、按消費品規律運作等,一直沒有變,然后是整個團隊在充滿活力和張力、甚至略顯魯莽的老余(要不怎么網上都叫大嘴哥呢)帶領下,踏踏實實打好每一場戰,打出來的。


老余曾經當過一段時間我的領導,他的領導風格和其他人很不一樣,剛來的時候,經常用孔子的名言“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,則無所得矣”,鼓勵我們,讓我們瞄準卓越的目標,努力下來,至少能取得中等的成果。我理解,這種“取乎其上”就是大致正確的方向。后來,毫無疑問,華為消費者業務也是這樣被要求的,也是這樣做的。


我來公司二十多年了,從事戰略規劃崗位也十多年了。我有個感慨,戰略有的時候也神奇,就是一個偶遇接一個偶遇。華為不是處處都正確,而是經常犯錯誤,iNet、IP DSLAM出錯,無線出錯,PHS和CDMA繞過彎子,印度市場摔過大跟頭,歐洲市場登陸戰差點被人趕下海,美國市場錯失機會,我們有的時候戰略正確,有的時候大致正確,有的時候甚至大致不正確,戰略對的時候我們能加快發展,不太對的時候能及時調整,華為總體上靠的是快,學得快、做得快、改得快,快的后面是勤奮,勤奮后面就是組織活力,上上下下的組織活力。


任總為什么在公司這么多年特別推崇“熵減”的管理哲學,因為熵減的核心價值就是激活組織和組織中的人。


▲任正非


因此,我認為,在更加不確定的未來面前,“方向要大致正確,組織必須充滿活力”這句話是具有非常現實的指導意義的。



INSPIRE 

THE BEST

02

何為組織充滿活力



但是,這里我要和各位領導探討一個重要的問題,就是什么是“組織充滿活力”?組織充滿活力,從字面上,從前后邏輯關系上,很容易理解為方向大致正確后,下面干活的團隊充滿活力,在給定的方向上嗷嗷叫地往前沖。也就是領導負責方向大致正確,下面干活的負責組織充滿活力。多么清晰、完美的分工!但我認為這是有很大的誤區。我理解這種充滿活力,是整個組織上上下下的充滿活力,特別是決策團隊的充滿活力。


為什么我特別提出決策團隊的充滿活力?就是因為不確定的未來對戰略制定的挑戰越來越大,做到大致正確相當不容易,決策執行需要充滿活力,決策制定、決策落實、決策調整更需要充滿活力,用決策層的開放、努力、敢于自我批判、親力親為來彌補可能的戰略能力缺失。


毋庸諱言,華為在成為一個大公司后,大公司該有的毛病,比如機構冗余、層層匯報、權利分散、決策緩慢、部門墻厚重等都在發生。我認為,其中決策組織缺乏活力,缺乏效率,缺乏最后的擔當,也缺乏彈性,是相當大的一個問題,尤其是在面向一些戰略性的領域,比如云、比如平安城市,比如AI。


有位曾經從摩托羅拉工作多年的高管加入華為成為高管(現已離職)后,歷經摩托羅拉的官僚體制折磨,同樣也感受到華為的官僚主義。在華為工作多年后,他曾經很悲哀地說過,看來,在大公司只能用摔跤(摔跟頭)來學習,什么人都推不動,只有摔了跟頭、摔痛了才能學習,才能有所改變。


因為當前面臨更不確定的未來,很多關鍵性的業務決策難度事實上大大增加了,公司決策層在相當多的時候變的更為謹慎,這種謹慎就轉換為對下面業務匯報部門的地獄式煎熬,評審、評審,再評審,比如:沒做過市場調查?做沒做過客戶訪談?有沒有做過友商分析?何以證明你這個邏輯是符合商業本質的?對一個東西的商業本質是有很多認識的,何以證明你的認識就高人一籌?何以證明你的價值是超預期的?何以證明你的預設就是正確的?你的收入、利潤、現金流預測是什么?為什么能做到?為什么這些不是創造的數字呢?你怎么保證出現偏差之后進行調整?等等等等,匯報一次接一次,一個委員會接一個委員會匯報,下面PPT做了無數版本,做PPT的人死了無數腦細胞。


    決策組織的任務


其實,我們都知道,在當今復雜的形勢下,戰略規劃無法消除風險,最多只能提高成功幾率。若想勇敢做出戰略抉擇,管理者必須首先接受這一事實。這種關鍵業務領域的拓展,其實和創業是非常像的,再有能力的創業者也無法在出發之前就想清楚所有的事情,即便是你已經想清楚,一旦開始做也會發生很多變化,絕大多數公司成功時的方向和最初設想的產品都大相徑庭。創業者需要在前進的過程中根據市場的情況以及消費者的反應,甚至是競爭對手的動態來隨機應變。這種應變就是一種重要的組織活力,而我們正在日益喪失這種寶貴的活力。


什么是決策組織?我理解,決策組織不是評審組織,是負責最終勝利的主官組織,目的是獲取最后的勝利,打仗只是過程,膠片評審只是手段,在關鍵戰略領域決策者不能僅是評審者的角色,不能只是懷疑和挑戰,一定要能把自己當成項目組的一員,深入理解業務,主動學習,少說No,而是一起研究怎么能做到Yes;


在一個階段決策完成后,要積極幫助配置資源,確定政策,鼓勵沖鋒,做好分配,激勵士氣,因為這些都是戰略領域勝利的關鍵,決策層不參與,往往下面動作就變形了;在出現新變化后,主動積極復盤,一起調整戰略和策略。這就好像一個精英小團隊,主官是領導,也是打仗的主力,擼起袖子親力親為,是首當其沖的決策執行者,這樣帶著團隊往前奔,才能完成艱巨的挑戰任務。


     發現和跟隨微光的智慧與勇氣


最后,我想用克勞塞維茨一句名言做結束,“面對戰爭中不可預見性,優秀指揮員必備兩大要素,這兩大要素在和平時期一個也看不出來,但在戰爭時期是絕對管用。第一,即便在最黑暗的時刻也具有能夠發現一線微光的慧眼。第二,敢于跟隨這一線微光前進的勇氣”。


▲克勞塞維茨,軍事理論家和軍事歷史學家


在我理解,對于優秀指揮員個人,前者是智慧,后者是勇氣;但對于組織來說,前者是大致方向要正確,后者就是組織要充滿活力。


責任編輯:manger
top
华强电子网|FLUKE|水流量传感器|半导体设备|控硅|直流充电桩|三轴陀螺仪|V2V|口屏|stmf7|可控硅开关|漏源|gp2y0e|cts8|pcb电路图|蓄电池活化仪|a1b6|xkt|半导体模块|两相电动机|码流分析仪|整流|轴飞|干电池原理|工业视觉系统|无刷直流马达|可充电电池|阻尼振荡|钳型表|电路板维修|dtt1g|电位器接法|音响论坛|光器|串口设备|电工学习网|音响发烧友|线路板制作|量宏|微波磁控管|钳型电流表|